En la gestión empresarial, agilidad, innovación y transformación digital, a menudo nos encontramos más atraídos por el juguete que por el juego. A través de ejemplos, quiero explicar lo que quiero decir con estos términos:
Mi definición favorita de Juego proviene de James P. Carse en su libro “Juegos finitos y juegos infinitos”. Aquí, la definición de juego trasciende las nociones tradicionales de competencia y entretenimiento. Carse sugiere que «Un juego es una actividad realizada por sí misma, caracterizada por la presencia de reglas, la libertad de participación voluntaria, el elemento de competencia y el propósito de crear un resultado».
Un juego tiene el propósito de crear un resultado
Este enfoque subraya que los juegos no se tratan únicamente de ganar o alcanzar resultados específicos, sino que también implican participación voluntaria, presencia de reglas y la libertad de disfrutar de la actividad por sí misma.
Mi definición de Juguete, en este contexto, es un artefacto con el que desafiamos y ejercitamos nuestras habilidades cognitivas. Este juguete puede permitirnos obtener remuneración, diversión o mejorar nuestra marca personal o la empresa para la que trabajamos. Pero los resultados obtenidos no dependen del juguete en sí, sino de qué tan bien jugamos el juego.
Un juguete es un artefacto, y el resultado no depende exclusivamente de su uso
Permíteme compartir algunos ejemplos:
OKRs en estrategia
En estrategia y OKRs, veo a menudo a personas en empresas centradas en documentos de planes estratégicos que se desvían de la acción. Deberían preguntarse: ¿cómo concebimos nuestro negocio? ¿qué hacemos realmente? ¿qué juegos jugamos? ¿dónde jugamos? ¿quiénes son nuestros proveedores y clientes? ¿con quiénes interactuamos y de quiénes dependemos realmente? ¿para qué somos buenos? En lugar de valorar en exceso los documentos o planes, debemos observar nuestro entorno y la empresa, tomar decisiones difíciles (Hard Choices), y luego inspeccionar, aprender, adaptar y repetir.
En cuanto a los OKRs, he presenciado a muchas empresas, incluso a Castor (de lo que me hago responsable), diseñar e intentar alcanzar múltiples OKRs de diversos niveles. Estas empresas participan en numerosos talleres y a menudo se obsesionan con el control (juguetes), corriendo el riesgo de construir una estructura que ofusca la verdadera esencia de los OKRs.
La auténtica potencia de los OKRs reside en la concentración, la exigencia, el compromiso y el seguimiento. Estas características nos permiten desarrollar un enfoque estratégico, ejecutar acciones que conducen a Resultados Clave y, a veces, afrontar desafíos o decisiones difíciles (juego).
En agilidad
En la agilidad, muchas empresas se centran en métricas como la cantidad de equipos y proyectos ágiles o en Radares de madurez de agilidad (juguetes), en lugar de centrarse en buscar, colaborar, entregar, reflexionar y mejorar, para realmente acercarse a los objetivos de negocio. Para así mejorar realmente la satisfacción del cliente o usuario, y el bienestar de las personas del equipo (juego).
En filosofía
La filosofía es un camino para alcanzar la eudaimonia (εὐδαιμονία en griego, que significa ‘bienestar’ o ‘felicidad completa’). En este camino, podríamos distraernos con los ‘juguetes’ como las obras filosóficas y los podcasts. Pero estos ‘juguetes’ son solo herramientas. El verdadero ‘juego’ es cómo empleamos estas herramientas para comprender mejor nuestras experiencias y alcanzar la eudaimonia. Por tanto, en lugar de sólo coleccionar ‘juguetes’, necesitamos aprender a jugar el ‘juego’ que nos acerca a una vida plena y satisfactoria.
Por tanto, nuestro consejo es simple: ¡#EnamórateDelJuego, no del Juguete!
Hago honor a las fuentes de Alejandro Salazar con el libro La Estrategia Emergente, James P Carse y John Doer con su libro Mide lo que Importa, y a Jorge Abad por motivarme a escribir este artículo. Fue escrito por humanos y profundizado con la ayuda de ChatGPT.
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