Gerentes de proyecto y Agilidad
Esta semana tuve una serie de diálogos interesantísimos con uno de nuestros clientes, y quiero contárselos para que apliquen lo que consideren pertinente
Juan, ¿cuál es el rol de una PMO (Project Management Office) en una empresa que está haciendo una transformación ágil?
Mira, hay múltiples opciones, pero a mí la que más me gusta es que, desde la PMO, se ayude a orientar la generación de valor, que es el propósito de las células ágiles, y en última instancia tanto de la transformación ágil como de la organización.
Los principales objetivos pueden ser:
- Actuar como Scrum masters / Agile coaches (dependiendo de la madurez) de los equipos
- Propiciar la generación de valor y la alineación del propósito de la organización con el de células, pasando por la creación de las células , el inception de las iniciativas y el día a día de las células.
- Asegurar las métricas ágiles de las células, nuevamente, orientado al valor.
¿Y los Gerentes o líderes de proyecto?
Juan, ¿y los Gerentes o líderes de proyecto? ¿Será que prescindimos de ellos y los roles de Product Owner y Scrum master se los encargamos a los desarrolladores?
Mira: en una transformación, bien sea Ágil o Digital la idea no es «encontrarle puesto » a las personas, sino encontrar, atraer y potenciar las personas más afines al nuevo estado soñado de la empresa y que a la vez el nuevo estado de la empresa les genere más valor a ellos.
En otras palabras, que haya afinidad entre el mindset y las expectativas de las personas y la cultura en el nuevo estado de organización.
Entendido esto, yo en primera instancia no prescindiría de los Gerentes de proyecto en esta transición. ¿Por qué?
Porque pueden tener unas habilidades y experiencias blandas (Soft Skills) que no tienen los desarrolladores y estas habilidades les pueden ayudar a desempeñar mejor roles como el de Scrum master.
Además, en el corto plazo, los desarrolladores pueden aprovechar su talento mejor… ¡Programando!
Eso sí, hay que apoyar a las personas que están en posiciones de poder (como los gerentes de proyecto) antes de la transformación y que pasan a otras posiciones donde es más de generación de valor de un equipo (como los Scrum masters) porque muchos de ellos pueden necesitar librar fuertes batallas contra su Ego y si no las ganan se van a perjudicar ellos mismos y a la compañía en su transformación.
En conclusión:
Pienso que debemos revisar el perfil, mindset y expectativas de todos los colaboradores, en este caso de los gerentes de proyectos, apoyándonos en los especialistas en el tema, como psicólogos, antropólogos o sociólogos y analicemos cómo encajan en lo que queremos lograr, para mirar si lo mejor para ellos y para la organización es que ocupen ese puesto, algún otro o que partan con dignidad (sí, esto es una posibilidad, y se debe hacer con dignidad y agradecimiento)
Por último, recuerda que en toda transformación es importante un entorno de seguridad a las personas que se ven afectadas, para bien o para mal por ella y aunque es inevitable el sentimiento de zozobra en los colaboradores, debemos entenderlo y gestionarlo.
Juan Andrés Ochoa
Gerente Castor Transformación Digital
PD: Gracias Jorge Abad y a Carlos Serna por sus enriquecedores diálogos para este artículo.
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