Lo que sabemos y lo que creemos saber

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Lo que sabemos y lo que creemos saber

Cada vez que emprendemos un nuevo proyecto tratamos de comprender lo que este requiere. Para esto, hablamos con las personas que conocen la necesidad, revisamos información y hacemos algunas reuniones en las que aclaramos todo lo que se precisa para definir lo que vamos a hacer de principio a fin, y ya con ese plan, ejecutar tal cual, ¿o no?

 

Aunque eso es lo que esperaríamos que pasara, seamos honestos: NUNCA pasa.

 

¿Por qué? Porque lo que creemos que entendemos al comienzo y lo que realmente entendimos es muy diferente y las condiciones de los proyectos suelen cambiar, ya sea porque el mismo usuario o la persona que conoce la necesidad desee otra cosa, haya descubierto nuevos requerimientos o aparezcan en escena opiniones de terceros sobre lo que consideran que debemos hacer al respecto. El resultado de todo esto es que se terminan visibilizando nuevos caminos que no habíamos contemplado y que en muchas ocasiones desvían por completo el rumbo de los objetivos que nos propusimos al inicio.  De hecho, que aparezcan cambios no representa de por sí un problema, porque en cualquier proyecto, sin importar de qué se trate, siempre los habrá. El asunto se complica porque aún así con todo esto, seguimos actuando como si no existieran o como si supiéramos más del futuro que del presente.

 

Me explico.

 

En las metodologías tradicionales siempre tratamos los riesgos desde la anticipación y digamos que eso está bien porque debemos ser preventivos y no reactivos. Lo que sucede es que esto por lo general lo hacemos al principio, cuando menos información tenemos y que por más que hagamos sesiones de inception donde tratemos de identificar lo que se requiere para priorizar y tener mayor claridad, no debemos caer en el error de pensar que con esto ya sabemos cómo será todo el camino que debemos recorrer para entregar un producto funcionando, pues, aunque es de reconocer que son muy buenas prácticas, ¡no son suficientes! Y lo que esto termina generando es que estemos más atentos a situaciones riesgosas que es probable que nunca se lleguen a materializar y que, por el contrario, obviemos aquellos riesgos que van surgiendo y que nunca habíamos identificado. 

 

Dentro de esos riesgos que se suelen identificar en este tipo de metodologías, existe uno que nunca he visto que haya sido tenido en cuenta y se trata precisamente del riesgo de creer que sabemos más de lo que sabemos y es un riesgo que casi siempre, por no decir siempre, está presente al inicio de los proyectos que ejecutamos. Y es paradójico porque en la medida en que avanzamos en el desarrollo de un proyecto es cuando comenzamos a saber más sobre lo que debemos hacer y cómo hacerlo, esto es algo gradual, no es algo que se dé de inmediato con la primera reunión, con la de kickoff o cualquiera otra.

 

Lo más grave no es que creamos que sabemos más de lo que sabemos. Lo más grave es que en algún punto nos topamos de frente con la realidad, es decir, nos damos cuenta de que no sabíamos tanto y que debemos nivelar ese conocimiento con lo que de verdad se necesita para lograr los objetivos propuestos, que muchas veces tampoco teníamos tan claros como creíamos y caemos como por un precipicio de conocimiento.

 

Entonces, ¿Qué hacer en ese momento de caída?  Y esto lo respondo con otra pregunta, ¿Qué tal si comenzamos a hacer las cosas diferente?

 

Por ejemplo, no tratemos de tener todo controlado y definido en el instante cero. Tratemos de definir lo mínimo necesario para ese momento y, sobre todo, generemos un ambiente de comunicación constante entre todo el equipo, incluido el usuario, cliente o Product Owner o como prefieras llamarlo. Porque la única forma que conozco y que me parece fundamental para que un equipo cuente con el conocimiento suficiente y necesario respecto a los objetivos en todo momento, es la comunicación asertiva, una comunicación que incluya a todas las personas que puedan decidir y definir el rumbo del producto. Una aproximación alejada de la fuente de la definición solo nos traerá reprocesos y nos será más difícil llegar a la generación de valor buscada.

 

La invitación aquí es a buscar la manera, desde el contexto de cada uno, de estar lo más cerca posible a la fuente de información sobre lo que queremos trabajar, generar ciclos cortos de trabajo con retroalimentación de lo realizado y que evitemos tener todo definido, controlado y con una asunción de conocimiento total al comienzo. Y sí, sé que suena difícil, pero también sé que, si lo hacemos con constancia, nos acercamos más a resultados que generan valor, así estos se alejen de los resultados esperados en un comienzo.

 

Y es de aclarar que esto no es nuevo, es lo que se plantea desde la agilidad, donde marcos de trabajo como Scrum proponen, para lograr un valor gradual, evolutivo y en trabajo constante como equipo, que se acepte el cambio como parte de lo que ocurre. 

 

Recomendación:

En Castor hemos escrito algunos artículos en los que invitamos y promovemos a la reflexión y la aceptación del cambio y la incertidumbre como elementos que te llevan a ver alternativas para hacer las cosas de manera diferente, que te pueden dar un contexto más amplio de lo que puede y suele pasar en el desarrollo de proyectos, aprovecha que estás visitando nuestro blog para leerlos.

 

La imagen de la portada fue tomada de Undraw

 

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Felipe Mejía

Felipe Mejía

Director de Operaciones de Castor Certificados en ITIL, agilidad y gamification. Scrum Master PSM I Certified. Orientado al cambio, entusiasta de la lectura y aprender. Consciente que se aprende más enseñando y facilitando a los demás. El pensamiento ágil nos facilita mejorar siempre.

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