El poder de la autoorganización en equipos de trabajo
Explora la importancia de la autoorganización en equipos de trabajo modernos. Desde construir confianza hasta adaptarse a desafíos, descubre cómo una gestión autónoma puede impulsar la eficiencia y productividad en el mundo empresarial.
Maria Emilia Ramirez
Maria Emilia Ramirez
Agile Coach I Coach de Equipos I OKR Master I Design Thinking I Scrum Trainer Certificada I Estructuras Liberadoras I Lego Serious Play Method I Customer Experience I Employee Experience y Desarrollo Organizacional.

En la actualidad, cada vez más organizaciones buscan la manera de optimizar sus equipos de trabajo. Una de las claves para un equipo eficiente y eficaz radica en su capacidad para autoorganizarse. Pero, ¿qué significa realmente la autoorganización y cuál es su importancia en el mundo empresarial?


Todo comienza con la construcción de un nivel de confianza y conocimiento entre los miembros del equipo. Mediante actividades como el team building, los individuos aprenden a conocerse, a identificar fortalezas y debilidades, y a construir lazos sólidos. Este es el cimiento sobre el cual se construye todo lo demás.

Una vez establecida esta base, nos encontramos con el concepto del equipo autodiseñado. Estos equipos no sólo trabajan juntos, sino que también se crean y adaptan según las circunstancias. Ellos mismos deciden quién es más adecuado para qué tarea, basándose en sus fortalezas y competencias. Como mencionamos en sesiones anteriores, la forma en que un equipo se conforma puede ser determinante para su éxito o fracaso.

La autodirección y autogobernanza representan el siguiente nivel en esta evolución. Los equipos que han pasado por el proceso de autoconocimiento y autodiseño tienen la capacidad de dirigirse por sí mismos, sin necesidad de una figura externa que los guíe constantemente. Están en sintonía con sus competencias y saben cuándo y cómo actuar.

Sin embargo, todos estos niveles pueden verse afectados por la cultura organizacional. La autoorganización de un equipo puede fortalecerse o debilitarse dependiendo de las decisiones y actitudes de la alta gerencia. Si la gerencia interfiere constantemente, desbaratando los equipos o cambiando las prioridades sin consideración, la autogestión puede verse comprometida. El diseño y la estructura de la organización son cruciales para que la autoorganización sea funcional.

La autoorganización en equipos: Resiliencia y adaptación constante

El concepto de autoorganización ha sido estudiado y analizado desde diversas perspectivas. Una definición interesante proviene de Agile Alliace, que establece que “los sistemas autoorganizados se organizan espontáneamente para hacer frente a las perturbaciones externas y son capaces de manejar la desestabilización temporal y recuperar rápidamente el equilibrio”.

Esta definición refuerza el argumento de la no linealidad del modelo de Tuckman. Contrario a la creencia popular de que los equipos pasan por etapas fijas —formación, tormenta, normalización, desempeño y finalización—, la realidad es que el proceso no siempre es lineal. De hecho, hay equipos que, al enfrentar desafíos, saltan directamente de formación a desarrollo y,  bajo la presión de entregas y fechas límite, pueden llegar al nivel de tormenta.

Pero, ¿qué hace que algunos equipos manejen con tanta destreza estos desafíos? La respuesta reside en su autoconocimiento y aceptación mutua. En un equipo autoorganizado, es esencial que sus miembros se conozcan y acepten plenamente. Si un miembro rechaza a otro por razones superficiales, como la elección de vestimenta, sus ideas, forma de priorizar sus tareas entre otros, el equipo está condenado al fracaso. Los equipos deben aprender a aceptar y valorar la diversidad, pues en ella radica su fortaleza.

La agilidad en el ámbito laboral subraya la importancia de adaptarse continuamente a los cambios. Si un equipo carece de resiliencia y no acepta sus propias debilidades y fortalezas, enfrentará tormentas más severas. Sin embargo, un equipo bien organizado sabe cómo manejar sus conflictos internos porque entiende las dinámicas y limitaciones de sus miembros.

El modelo de Tuckman se complementa con el modelo de las 5 disfunciones de equipo desarrollado por Patrick Lencioni. En este modelo, la confianza es la base para el logro de los resultados. Un equipo que confía plenamente en sus miembros no teme enfrentarse a conflictos. Pero enfrentar y resolver conflictos requiere un profundo trabajo personal, donde cada individuo debe enfrentar y sanar sus propias heridas emocionales. Sólo entonces se pueden evitar proyectar estas heridas en los demás miembros del equipo.

La autoorganización de equipos y su influencia en el desarrollo de proyectos

Los equipos son una pieza esencial en cualquier organización. Su capacidad de adaptarse, cambiar y avanzar puede determinar el éxito o el fracaso de un proyecto. Pero no todos los equipos se desarrollan o funcionan de la misma manera.

Basados en un nivel de conocimiento entre ellos y de construcción de confianza a través ya sea de team building o de estrategias de alineamiento, el siguiente nivel se define desde el autoconocimiento del equipo. La calibración es la capacidad de identificar cómo llegan los integrantes a una sesión o evento desde lo emocional y desde lo racional. Sobre este base tendrá la capacidad de priorizar y definir cuáles son las tareas, en medio de una autoselección o el autodiseño. El equipo autodiseñado es aquel que se crea y se mantiene a sí mismo dentro de un escenario de adaptación entre sus integrantes. También definen quiénes van a trabajar el desarrollo de un producto sobre la base del conocimiento y la capacidad de cada uno de ellos. 

Recordemos lo que vimos hace ocho días en la sesión de Castor Sin Filtro anterior hablamos de cómo llega un equipo de alto desempeño a conformarse. Sistémicamente, de la forma como se conforma el equipo, depende del éxito o fracaso de la funcionalidad del mismo. Si los directivos o la alta gerencia intervienen abruptamente en un equipo ya constituido, el equilibrio (homeóstasis) puede verse gravemente afectado, destruyendo la autogestión y la autonomía del grupo.

Aquí es donde la definición de Jürgen Appelo, creador de Management 3.0, se vuelve esencial. Habla de tres categorizaciones de equipos autoorganizados:

  • Autoorganizado o Autogestionado: Aquí, los equipos definen y priorizan sus actividades, pero siempre dentro de una estructura y un objetivo claro.
  • Autoseleccionado o Autodiseñado: En este nivel los equipos crean y mantienen la vinculación y definen quiénes van a participar en el desarrollo de un producto o proceso, y tienen el criterio para escoger a los participantes y mantenerse como equipo hasta el final del desarrollo.
  • Autogobernado: Es cuando el equipo se autoselecciona. No hay una gestión externa ni un líder coordinando. Aunque operan libremente, siguen unos parámetros de un marco de trabajo y una estructura. No es la anarquía, sino el respeto y honor a una estructura establecida. Ellos mismos toman las decisiones y priorizan sus actividades.

Sin embargo, no debemos olvidar otra variable crucial en la autoorganización: la capacidad de generar autoconciencia entre los miembros. Esto está directamente asociado con la madurez del equipo. Desde esta perspectiva, un equipo maduro no teme al conflicto, puede sostener conversaciones funcionales y difíciles, y en ocasiones, puede requerir el apoyo de un mediador externo. Estar dispuestos a solicitar y recibir esa ayuda externa es una muestra de su compromiso y madurez.

En resumen, la autoorganización no es simplemente una metodología o una técnica. Es una cultura, una forma de operar y una perspectiva que, cuando se adopta correctamente, puede llevar a equipos y organizaciones a niveles de eficiencia y productividad nunca antes alcanzados. Es un enfoque que, mientras respeta las estructuras y los procesos, pone a las personas en el centro, reconociendo que son ellas quienes realmente hacen que las cosas sucedan.

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