Cuando por seguir una orden se pierde la batalla, aprendizajes claves para equipos 
En el capítulo Aquel minuto en Waterloo, Zweig narra con presteza y sencillez la última batalla de Napoleón Bonaparte. Este hecho histórico, nos sirve de analogía para comprender el alcance de un equipo que piensa por sí mismo más allá de “hacerle caso al Jefe".
Juan Andrés Ochoa
Juan Andrés Ochoa
Fundador y CEO de Castor Evolución digital. Autor, podcaster, speaker, músico, navegante y filósofo novato.
Waterloo

Desde que empecé a leer Momentos estelares de la humanidad de Stefan Zweig, he querido escribir sobre algunos de los diferentes episodios históricos narrados por este autor austríaco.

Uno de ellos es el capítulo Aquel minuto en Waterloo, en el que Zweig narra con presteza y sencillez la última batalla de Napoleón Bonaparte. En este se intenta responder por qué fue derrotado Napoleón, encontrando una posible respuesta no tanto el que sucedió en el campo de batalla sino más bien en lo que dejó de suceder. 

Esto ocurrió el 18 de junio de 1815, un día en que finalizaron 23 años de guerra entre Francia y los estados aliados de Europa. Un día en que el destino de Napoleón y su ejército estuvo en las manos de un solo hombre: el general Grouchy.

¿Quién era el general Grouchy?

Grouchy, dice Zweig, era un hombre “mediocre pero valiente” que “incapaz de escuchar la voz del destino” prefirió seguir una orden y no contribuir a un propósito, a un objetivo superior, el de dominar Europa. 

La falta de iniciativa del general Grouchy, cuyos rasgos contrastan con los de Napoleón, lo llevó a no ser dueño del destino y, como dice Zweig, a ser incapaz de arriesgarse audazmente y “de desobedecer las órdenes recibidas por convencimiento propio ante los hechos”. Si hubiese hecho lo contrario, Francia se hubiese salvado.

Porque, y es una pregunta que surge al leer este capítulo: ¿qué hubiera sido de la batalla de Waterloo si más que una misión para alcanzar, Grouchy hubiera perseguido un propósito, un Objetivo, un Key Result (Resultado Clave)? <<Mira aquí la categoría de OKRs>>

Si bien Napoleón le había dado la orden a Grouchy, con una parte del ejercicio, de alejar a las huestes prusianas e impedir su unión con los ingleses. Este objetivo era lo bastante claro en un contexto difícil, pero no suficiente en un contexto complejo.

Cuando el contexto pasó de complicado a complejo << Conoce más en esta Línea de aprendizaje de marco Cinefyn>>, las decisiones de Grouchy se tenían que replantear. Pero este prefirió atenerse a las órdenes recibidas y no escuchar a la voz destino ni a sus compañeros, que le decían que tomara esa parte del ejército y fuera a ayudar a Napoleón en la batalla iniciada contra los ingleses.

Si Grouchy hubiera trabajado en Netflix, según nos lo cuenta Reed Hastings en el libro Aquí no hay reglas, no hubiera aspirado a complacer al Jefe. Le hubiera dado más importancia lo que más lo acercase a su Propósito, Objetivos y Resultados.

De allí que este hecho histórico, nos sirve de analogía para comprender el alcance de un equipo que piensa por sí mismo más allá de “hacerle caso al Jefe”, de un equipo que sigue un Propósito, unos Objetivos, unos Resultados y no solo una orden.

 Para lograr lo anterior, será de mucha utilidad tener en cuenta aspectos como:


1. Ser un equipo autoorganizado o autónomo 

Primero es necesario ser un equipo auto-organizado que, como Tommy Christie mencionó en esta conversación, es un equipo que tiene el propósito claro, cuenta con criterios de aceptación y tiene el alcance claro.

Además, como se afirma en el punto 11 del Manifiesto Ágil, “las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos autoorganizados.” Porque un equipo autoorganizado es estratégico y no solo basa sus acciones a resultados de corto plazo. 

2. Valores y principios como base de la compañía

Como planteo en esta publicación en Linkedin: “es útil que cada persona y organización defina sus raíces y valores, como faros que van a guiar o mostrar el camino.(…) Porque entre más grande es el árbol, o el proyecto, el producto la empresa, sociedad u organización, más potentes deben ser sus raíces”.

Muchas veces la diferencia estriba en sí los equipos tienen o no claro el propósito, los objetivos y los resultados. Además, si están comprometidos y alineados con estos y no solo con cumplir órdenes, horarios o procesos.

3. Saber tomar decisiones en diferentes contextos

Una de las características principales de un equipo que sigue un propósito y no solo órdenes, se encuentra en saber tomar decisiones en diferentes contextos. Por ejemplo en un contexto complejo como la batalla de Waterloo, se establecen relaciones inesperadas, extrañas o incomprensibles, donde es clave replantear la perspectiva anterior y obtener una nueva de la situación.

4.  Contar con densidad de talento para que haya maestría

Ahora bien, para poder estar alineados y que los equipos logren grados importantes de autonomía necesitamos tener densidad de talento (concepto del que se habla en el libro Aquí no hay Reglas. Netflix y la Cultura de la Reinvención). Además, es clave contar con diferentes grados de conocimiento, experiencia y maestría de sus integrantes. 

Sería un error creer que personas novatas, sin experiencia o conocimiento van a tomar decisiones llevando la contraria a sus jefes o líderes.

Para finalizar unas preguntas

¿Se te ocurren otros aspectos o aprendizajes claves para equipos?

Los equipos con los que te relacionas o en los que participas, ¿se guían por las órdenes de los jefes? O ¿por el propósito, los objetivos y los resultados claves? 


OKR es una metodología de gestión que ayuda a asegurar que la empresa se centra en los mismos temas importantes en toda la organización.

Definición de OKRs

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