Por décadas, para hacer la valoración de empresas, se han formulado preguntas como: ¿Cuántos y cuáles activos tienen las empresas?,  ¿qué capacidad tienen estos activos para generar flujo de caja en el futuro?, ¿qué diferencia hay entre el valor de las acciones o el monto en que se valora la empresa hoy y su valor real?

De acuerdo con esta estrategia, es muy relevante tener activos valiosos que “aseguren” posiciones predominantes en el mercado.

Sin embargo en los últimos años, y de manera más notoria durante el 2020, se ha evidenciado como este y otros modelos similares, necesitan agregar nuevos elementos a su análisis.

En este momento vemos cómo empresas, como los parques de diversiones, restaurantes, cines, hoteles y aerolíneas, con grandes activos y grandes capacidades de generar utilidades, vieron, de un momento a otro, desplomada su capacidad de generar fondos y por lo tanto, su valor.

Un ejemplo concreto es el caso de Disney, que en mayo de 2020 anunció una caída de utilidades en un 90%. Contrario al caso de  Zoom que, durante en el mismo periodo de tiempo, pasó a valer más que siete de las aerolíneas más grandes del mundo^[1]. Si bien estos casos pueden estar relacionados con la pandemia por Covid-19, recordemos que antes de esta coyuntura ya habíamos presenciado el desplome de gigantes como Kodak y Blockbuster.

En otro momento de la historia reciente se creía que la tecnología, pero sobretodo el Internet, habían llegado para dominar el mercado y quedarse, pero también fuimos testigos de colapsos de compañías punto com (compañías basadas en Internet) en el año 1995, y muchas de ellas tuvieron que fusionarse, venderse o simplemente cerrar.

El caso de Microsoft

Claro que no todas son  historias trágicas. También hay noticias de compañías que han sabido  adaptarse a las nuevas realidades. Microsoft es uno de esos casos que vale la pena mencionar y cuyo éxito se basa, en gran parte, en los fondos que dejó la administración de Steve Ballmer y a la cultura que les ayudó a construir Satya Nadella, quien tomó las riendas de la compañía en 2014.  En lugar de amilanarse con la masificación de redes sociales de compañías como Facebook, entrar en pánico con el incremento de búsquedas en google, desalentarse con las desbordantes ventas de smartphones de Apple o asustarse con el incremento de ventas por internet de Amazon, Microsoft eligió experimentar e innovar de manera incansable durante varias décadas, recuperando así las posiciones dominantes de otros tiempos.

¿Qué hizo Microsoft? Decidió revaluarse y volcarse hacia el mundo de la experimentación a lo grande. En esa búsqueda del camino, se permitió errores como el intento de entrar al mundo de los smartphones al comprar Nokia, pero también encontró oportunidades que lo llevaron hacia Microsoft Azure, una plataforma de computación en la nube que incluye una completa infraestructura de servicios. Independiente de las críticas y los cuestionamientos, esta compañía supo reinventarse y por eso hoy es una de las tres compañías más valiosas del planeta.

¿Qué más se necesita para la valoración de empresas?

Además de otros parámetros de medición, que han demostrado su valía, se necesitan diferentes puntos de vista que nos ayuden a predecir la capacidad de generación de fondos de una empresa a futuro, que es la medida base para la valoración de las empresas en el modelo capitalista^[2]. En coherencia con esto, propongo otra serie de preguntas.

Para formular las preguntas, primero necesitamos definir qué es un experimento. Según la RAE un experimento es la acción y el efecto de experimentar, y experimentar por su parte es:

1. tr. (verbo transitivo) Probar y examinar prácticamente la virtud y propiedades de algo
2. tr. Notar, echar de ver en uno mismo una cosa, una impresión, un sentimiento, etc
3. tr. Dicho de una cosa: Recibir una modificación, cambio o mudanza. Y
4. intr. (verbo intransitivo) En las ciencias fisicoquímicas y naturales, hacer operaciones destinadas a descubrir, comprobar o demostrar determinados fenómenos o principios científicos.

Y ahora si, algunas de las preguntas que creo que nos debemos hacer son:

En cuanto a los experimentos:

• ¿Cuántos experimentos, para mejorar productos actuales, hacen por período de tiempo?
• ¿Hacen los experimentos de manera constante y continua?
• ¿Cuántos de estos experimentos son para crear o mejorar productos o servicios de manera disruptiva?
• ¿Cuántos de estos experimentos tienen éxito?

En cuanto a la cultura de la empresa

• ¿Tienen un ecosistema que permita atraer y desarrollar personas talentosas para diseñar y ejecutar los experimentos?

En cuanto al liderazgo

• ¿Contrataron o ayudaron a crecer un líder que ha demostrado tener un alto potencial para cambiar la empresa y llevarlos a un estado de experimentación constante y contínua durante varios años?
• ¿Sus líderes son personas capaces de impulsar el diseño y ejecución de los experimentos de manera continua?
• ¿Atraen líderes con cultura de excelencia técnica, enfoque en el cliente, en la creación de valor y en la experimentación constante y contínua?

En cuanto a la competencia

• ¿Cómo están comparativamente, con respecto a su competencia, en las respuestas a estas preguntas?

En cuanto al mercado

• ¿Lograrán impactar el mercado en el que están mediante la experimentación que hacen?
• ¿Lograrán entrar a nuevos mercados?
• O por el contrario ¿Entrarán nuevos competidores con disrupciones importantes en su mercado actual ?

Y en definitiva…

• ¿Qué tanta capacidad tiene la empresa y sus líderes para detectar o crear tendencias y movilizar la empresa en el momento adecuado y más rápidamente que su competencia para crear y aprovechar estos cambios?.
• ¿Es capaz la empresa de ejecutar más experimentos que los lleven a mejores resultados de generación de bienestar y en especial de generación de caja incremental en el mediano y largo plazo, por encima de su competencia y de otras opciones de inversión?.

Estas preguntas son sólo un borrador, un vistazo a las nuevas perspectivas que necesitamos tener en cuenta para la evaluación de las empresas en un entorno Vuca^[3] como el actual.

Epílogo

¿Cómo crear este ecosistema de experimentación?

Las formas de pensar (mindset) métodos y herramientas como  Lean, Agilidad, Design thinking, Lean Startup, DevOps, Management 3.0, nos muestran cómo ayudar a experimentar, equivocarse , aprender y prosperar.

Y aún con todo esto, no hay recetas. Hay que recorrer el camino de cada organización y de cada persona, según su contexto ¿Te animas?

^[1] https://www.visualcapitalist.com/zoom-boom-biggest-airlines/

^[2]Cada vez está cogiendo más fuerza el tener en cuenta el respeto por el impacto social y en el medio ambiente de las empresas, pero la capacidad de generación de fondos a futuro sigue siendo la medida más importante.

^[3] “VUCA es un acrónimo utilizado para describir o reflejar la volatilidad, incertidumbre (uncertainty en inglés), complejidad y ambigüedad de condiciones y situaciones. La noción de VUCA fue creada por la Escuela de Guerra del Ejército de los Estados Unidos para describir la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad del mundo surgido tras el fin de la Guerra Fría. El término comenzó a utilizarse de forma generalizada en los años 90. Posteriormente ha sido utilizado en los campos de la estrategia empresarial aplicándose a todo tipo de organizaciones”. Cita tomada de: https://es.wikipedia.org/wiki/VUCA

Imagen de portada tomada de Tim Mossholder en Unsplash

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