La gestión en los marcos de trabajo ágiles

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En el año 2001 se firmó el Manifiesto ágil y desde entonces se viene hablando de agilidad en el mundo, pero desde hace un tiempo me vengo cuestionando si ese cambio de alguna forma nos ha dificultado el entendimiento de la evolución del trabajo en un mundo VUCA. La pregunta que me hago es ¿dónde dejamos la gestión en los marcos ágiles?

Soy un gran defensor de la agilidad, pero considero que no debe tratarse como algo aparte, como si fuera una forma diferente de trabajo, sino como una evolución necesaria de la forma de trabajo tradicional al estar inmersos en un mundo con unas características más inciertas que antes.

En otras palabras, no se trata de trabajar de forma tradicional o de forma ágil, sino de trabajar de forma que se agregue valor tomando los elementos que el contexto necesita, sin etiquetas. Si se trabaja únicamente por cumplir en lugar de generar valor, no es bueno para nadie.

 

Personas y equipos autogestionados

Las prácticas y filosofías de agilidad nos dan unos muy buenos elementos para que nos orientemos hacia un trabajo que genere valor. En los marcos de trabajo ágiles se espera que cada persona del equipo sepa operativamente qué debe hacer y por eso se habla de equipos autogestionados. ¿Pero qué quiere decir esto? ¿dónde dejamos la gestión en los marcos ágiles?

Si en general para los que trabajamos con estos marcos ha sido difícil de entender de qué tratan los elementos de agilidad que usamos, creo que el elemento de “autogestión” es el más difícil de asimilar de todos.

Algunas personas satanizan este concepto aduciendo que no se puede dejar a una manada de hippies trabajando solos como quieran, que no permitirán que todo sea anárquico y que debe haber control sobre lo que se hace. Otros en cambio piensan que la autogestión se trata de que cada uno hace lo que quiere, no hay una directriz concreta. Y hay quienes ni tienen nociones sobre este tema y el concepto de gestión desaparece de los equipos ágiles que crean.

 

¿Cómo se mide la gestión?

Dado que la mayoría de las personas que practican los marcos de agilidad se basan en Scrum —o han comenzado por ahí para luego agregar elementos de otras prácticas—, y que este no prescribe claramente qué elementos debe contemplar la gestión y la autogestión, lo que ha ocurrido es que ha habido confusión sobre cómo se debe manejar la gestión de los equipos: ¿Qué se debe medir? ¿Quién lo mide? Si fallamos en el cumplimiento de las expectativas, ¿qué se hace? Y lo más importante, ¿quién define las expectativas?

Estas y otras preguntas son las que aparecen en cada compañía y cada equipo debe definirlas y responderlas de manera diferente. Algunas empresas optan por tener un área o departamento que lo hace de forma externa al equipo y exigen métricas de cumplimiento.

Otros crean dentro del equipo una figura de gerente, director o coordinador (muchas veces mal llamado Scrum Master) que define, mide y exige el cumplimiento de las métricas que pone.

Y finalmente, unos pocos (desde mi experiencia) son los que permiten que sea el mismo equipo el que defina qué es lo que se debe medir, el que revise continuamente si dichas mediciones aplican y agregan valor y toman acciones precisas sobre el proceso para ser cada vez mejores.

Debemos tener en cuenta que cuando se habla de equipo esto incluye a todos los que hacen el producto, incluyendo al Product Owner y al Scrum Mastersegún los roles que define Scrum—. Esto quiere decir que si hacemos productos aplicando prácticas ágiles, debemos tener equipos que trabajen juntos y que definan esto juntos, para garantizar un proceso de madurez y aprendizaje consciente en el que cada vez lo hagan mejor.

No se trata de comparar equipos o de valorar si cumplieron una métrica o no, sino de conocer cómo hicieron bien algo para que otro equipo pueda aprender de su experiencia. Debemos tomar los elementos de la agilidad que nos hace mejores, y no solo lo que nos mantiene en nuestro status quo o zona de confort.

Los invito a revisar estos elementos dentro de nuestros equipos, poco a poco, sin pausa pero sin prisa. Ya veremos que con el tiempo, se nota la diferencia.

 

La imagen de portada fue tomada de: undraw

 

 

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Felipe Mejía

Felipe Mejía

Director de Operaciones de Castor Certificados en ITIL, agilidad y gamification. Scrum Master PSM I Certified. Orientado al cambio, entusiasta de la lectura y aprender. Consciente que se aprende más enseñando y facilitando a los demás. El pensamiento ágil nos facilita mejorar siempre.

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