Marco Cynefin: una explicación profunda

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El marco Cinefyn una definición básica, es una guía para evaluar el contexto y tomar buenas decisiones, especialmente útil en la transformación digital e innovación de las empresas. Ahora, en este artículo, queremos profundizar en los cinco dominios que lo conforman y cuál es el modelo de decisiones según cada caso.
Marco Cynefin explicación profunda

El marco Cynefin, como mencionamos en Marco Cinefyn: una definición básica, es una guía para evaluar el contexto y tomar buenas decisiones, especialmente útil en la transformación digital e innovación de las empresas. Ahora, en este artículo, queremos profundizar en los cinco dominios que lo conforman y en el modelo de decisiones según cada caso.

El Marco Cynefin fue creado por el investigador galés Dave Snowden cuando trabajaba en IBM, y está conformado por cinco dominios. Cuatro de ellos tiene un nombre: Claro, Complicado, Complejo y Caótico, y hay una quinta área central que podemos llamar el dominio del desorden. Los dominios de la derecha, como lo muestra la siguiente imagen, son los del orden y los de la izquierda los del desorden.

Marco Cynefin explicación profunda

Hablar de estos como dominios y no solo como categorías, nos remite a la definición que de esta palabra hace el facilitador de Agilidad Juan Daza Arévalo en el siguiente audio:

Además, como plantea Snowden en los diversos artículos que ha escrito sobre el tema, en general, el marco puede entenderse como si solo tuviera dos dominios grandes, cada uno con dos dominios más pequeños:

El dominio del orden, ubicado al lado derecho, representa el límite más importante para la construcción de sentido. Según Snowden, este dominio “es el que existe entre lo que podemos usar inmediatamente (lo que se conoce) y aquello a lo que necesitamos dedicarle tiempo y energía para descubrir (lo que se puede conocer)”.

Por su parte, en el dominio del desorden –ubicado al lado izquierdo–, “las distinciones de cognoscibilidad son menos importantes que las de interacción”, es decir, que prima “lo podemos modelar (lo que es complejo) y lo que necesitamos estabilizar para que surjan patrones (lo que es caótico)”.

Es por estas razones que, generalmente, el marco Cinefyn se dibuja con los límites verticales fuertes y los límites horizontales débiles. Vamos a verlos en detenimiento:

1. Claro

Antes llamado Simple, este dominio del marco Cinefyn corresponde a uno ordenado, es decir, a situaciones predecibles o problemáticas simples. Aquí, las causas y efectos son conocidos y, generalmente, lineales, de naturaleza empírica y no están abiertos a disputa. Sobre este, nos dice Snowden, en este dominio se pueden crear modelos predecibles.

“Este es el dominio de la reingeniería de procesos, en el que el conocimiento se captura y se integra en procesos estructurados para garantizar la coherencia. La atención se centra en la eficiencia. Los pronósticos de punto único, los manuales de campo y los procedimientos operativos son prácticas legítimas y efectivas en este dominio”.

Modelo de decisión dominio Claro

  1. 1Detectar
  2. Categorizar
  3. Responder a los datos de acuerdo con una práctica predeterminada

Las técnicas estructuradas aquí no sólo son deseables sino también obligatorias.

Para conocer un ejemplo, invitamos a escuchar el Podcast de Transformación Digital: La métafora del barco a partir del minuto 1:27.

2. Complicado

Este dominio corresponde al cuadrante de lo ordenado, es decir, a lo complejo pero con límites rígidos y procedimientos bien establecidos. Snowden afirma que, si bien en este dominio del pensamiento sistémico existen relaciones estables de causa y efecto, es posible que éstas no se conozcan por completo o solo las conozcan un grupo limitado de personas. Así que, por lo general, las relaciones aquí son relaciones en cadena, separadas en el tiempo y el espacio, difíciles de comprender en su totalidad.

“Todo en este dominio es capaz de moverse hacia el dominio conocido. El único problema es si podemos permitirnos el tiempo y los recursos para pasar de lo conocible a lo conocido”.

Como generalmente no se tienen tiempo ni recursos para pasar al dominio de lo conocido, nos podemos apoyar en la opinión de expertos. Estos generan la confianza suficiente para tomar decisiones, para pasar a la planificación y a establecer metodologías que posibiliten el estudio necesario para identificar las causas y efectos desconocidas, para así reconocer patrones que sean relativamente estables.

Modelo de decisión dominio Complicado

  1. Detectar
  2. Analizar 
  3. Responder a los datos entrantes con el asesoramiento de expertos.

Las técnicas estructuradas son deseables, pero los supuestos siempre deben estar abiertos a examen y desafíos.

En este dominio, como nos advierte Snowden, “los patrones arrastrados son más peligrosos, como un simple error en una suposición”. Es decir, aquí son clave el análisis y la interpretación del contexto y no asumir una técnica estructurada como si fuese una fórmula mágica. 

Al respecto, recomendamos escuchar el siguiente Podcast de Transformación Digital La metáfora del barco en el minuto 2:27.

3. Complejo

Con este dominio llegamos al cuadrante de lo desordenado, aquel en donde se establecen relaciones complejas. Podríamos definirlo con los adjetivos de lo inesperado, extraño o incomprensible. Para Snowden, este es el dominio de la teoría de la complejidad que estudia patrones donde intervienen diversos agentes, de allí que se establezcan causas y efectos entre los participantes. Estas relaciones son las que desafían el hecho de categorizarlas o de aplicar técnicas analíticas. Dicho de otro modo, podríamos saber que estamos en un entorno complejo cuando decimos:

“El cuadrante Complejo es en el que si crees que sabes lo que va a pasar es porque eres un pendejo”.

Juan Andres Ochoa

Los patrones emergentes en un entorno complejo se perciben, pero no pueden predecirse. A este fenómeno –clave en este dominio– se le conoce como coherencia retrospectiva. De allí que Snowden afirme que, en el dominio Complejo, los métodos estructurados encontrarán patrones nuevos y diferentes para los cuales se puede estar mal preparado. La razón de esto es que “una vez que un patrón se ha estabilizado, su camino parece lógico, pero es solo uno de los muchos que podrían haberse estabilizado”.

Además de esto, a pesar de que hay patrones que pueden repetirse durante mucho tiempo, en un contexto con estas características no se puede estar seguro de hasta cuándo se repetirán. Esto se debe a que las fuentes de estos patrones no están abiertas a inspección. En este sentido, lo que nos sirve en un contexto o entorno complicado no aplicaría aquí pues “confiar en opiniones de expertos basadas en patrones históricamente estables de significado no nos preparará lo suficiente para reconocer y actuar sobre patrones inesperados”.

¿Qué podemos hacer entonces? A continuación presentamos el modelo de decisión que nos ayudará a tomar buenas decisiones en este dominio.

Modelo de decisión dominio Complejo

  1. Buscar o crear contextos para hacer que los patrones o patrones potenciales sean más visibles antes de tomar cualquier acción.
  2. Una vez identificados los patrones se procede a estabilizar aquellos que se encuentran deseables y se desestabilizan los que no queramos. 
  3. Dejar espacio para que los patrones que queramos tengan más posibilidades de emerger.
  4. Obtener múltiples perspectivas sobre la naturaleza del sistema.
  5. 5Momento de “quedarse quieto” pero sin dejar de prestar atención. 
  6. Replantear la perspectiva anterior y obtener una nueva de la situación en vez, aclara Snowden, de “correr por su vida”.
  7. Los pasos anteriores permitirán confiar en los patrones incorporados para, a partir de estos, responder.

En este dominio no funcionan los métodos, herramientas y técnicas de lo conocido o por conocer. Aquí, lo que se requiere es estimular los patrones emergentes e interacciones con el conocimiento complejo de tal manera que, al ensayar y probar, se puedan aumentar las perspectivas disponibles para el tomador de decisiones.

Vale decir que, a diferencia de los dominios anteriores, las técnicas narrativas son particularmente poderosas en esta situación. 

Un ejemplo de este dominio se presenta en el Podcast de Transformación Digital: La metáfora del barco a partir del minuto 3:27.

4. Caótico

Como al anterior, este dominio corresponde al cuadrante del desorden y aquí no existe ninguna relación visible entre causas y efectos. Tampoco hay relaciones perceptibles y el sistema es turbulento. Para las situaciones que puedan categorizarse en este dominio, Snowden plantea que al no tener tiempo de respuesta para investigar el cambio, y ya que lo más probable es que las prácticas aplicadas fueron las que desataron el caos, no hay nada que analizar. No tiene sentido tampoco esperar a que surjan patrones, como sí sucede en el dominio complejo, pues, es muy extraño que exista un potencial para ver el orden y, si hay quienes lo ven, pocos tienen el coraje para actuar. 

“En el espacio conocido vale la pena ser astuto, es decir, saber cómo manejar el sistema en todas sus complejidades (astuto significa no solo sagaz sino también seguro). Pero en el espacio caótico, una habilidad astuta no te lleva a ninguna parte (no hay ningún sistema qué trabajar)”.

¿Qué se puede hacer entonces? Se necesita un tipo diferente de habilidad, una que Snowden describe como “asombrosamente misteriosa”, misteriosa incluso para quien la posee. 

Modelo de decisión dominio Caótico

  1. Actuar con rapidez y decisión con el propósito de reducir las turbulencias. El tipo de intervención o acto que se realice será diferente según la naturaleza del espacio, por ejemplo, autoritaria para controlar el espacio y hacerlo conocido, o múltiples intervenciones que permitan crear nuevos patrones y pasar a un dominio complejo.
  2. Una vez se han reducido las turbulencias con nuestra intervención, se debe responder en consecuencia.

Este dominio –que puede ser el que más miedo genere– también es el que más oportunidad tiene de generar innovación. El motivo es que el caos es un espacio en el que se entra conscientemente y, para Snowden, abre “nuevas posibilidades y crea las condiciones para la innovación”.

Un ejemplo de este dominio se presenta en el Podcast de Transformación Digital: La metáfora del barco a partir del minuto 5:19.

5. Desorden

Por último, en el cuadrante central encontramos el dominio del desorden. Para Snowden este espacio es crítico porque permite comprender el conflicto en el que se encuentran quienes deben tomar las decisiones, y más teniendo en cuenta las diferencias sutiles que hay entre cada contexto.

En este sentido, los tomadores de decisiones interpretan este dominio del desorden, o espacio central en el marco Cinefyn, según sus preferencias por la acción. Así, quienes se sienten más cómodos con el orden buscan establecer o cumplir las reglas; quienes son expertos tienden a realizar investigaciones y a acumular datos; los que son políticos prefieren generar más contactos y los dictadores, comenta Snowden, desean aprovechar una situación caótica para establecer el control absoluto.

En estos contextos se aprecia cómo las personas se inclinan hacia un dominio u otro, dependiendo de la importancia del tema y de dónde se sienten más confiados, según sus capacidades y perspectivas. Así, la reducción en el tamaño del dominio del desorden se da, según Snowden, como “un acto consensuado de colaboración entre los tomadores de decisiones”.

Es el consenso, entonces, un logro que proporciona la respuesta más adecuada para la naturaleza de cada situación y su sistema.


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Juan Andrés Ochoa

Juan Andrés Ochoa

Más de 10 años usando marcos ágiles. Acompañamiento en más de 100 iniciativas o proyectos. Certificado en Safe Scaled Agile. Scrum Master PSM I Certified. Hago Yoga, medito, leo y navego. Me gustan los buenos rones, amigos y conversaciones.  Orgulloso hijo, esposo y padre. Intento hacer de este un mundo mejor.

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